O novo ciclo das concessões brasileiras e a execução

O novo ciclo das concessões brasileiras

Da competição por ativos à competição por capacidade de execução

Análise estratégica | Verdius Infraestratégia | Outubro de 2026

1. A tese central: o mercado está mudando de natureza

O mercado brasileiro de concessões de infraestrutura está entrando em uma etapa de transformação que vai além da ampliação do número de projetos ou do volume de investimentos anunciados.

Durante grande parte do ciclo de expansão das concessões, a vantagem competitiva esteve associada à capacidade de identificar oportunidades, estruturar financiamentos, assumir riscos contratuais e oferecer propostas competitivas nos leilões.

Essas competências continuam fundamentais. Entretanto, à medida que o mercado acumula experiência, os ativos amadurecem e as obrigações de investimento se tornam mais exigentes, uma segunda dimensão ganha relevância: a capacidade de converter os compromissos assumidos em desempenho operacional, geração de caixa e valor econômico sustentável.

A reportagem que aponta R$ 54 bilhões em licitações previstas para o período pós-eleitoral de 2026 oferece uma oportunidade para examinar essa transformação.

O valor anunciado é relevante, mas não representa, isoladamente, a maturidade do setor. O verdadeiro indicador de desenvolvimento do mercado é a capacidade de transformar projetos licitados em infraestrutura entregue, serviços eficientes e retornos compatíveis com os riscos assumidos.

A tese que proponho é:

O próximo ciclo das concessões brasileiras não será definido exclusivamente pela capacidade de conquistar ativos, mas pela capacidade de executar, operar e preservar valor ao longo de todo o contrato.

Isso não significa que o preço ofertado no leilão perdeu importância. Significa que a qualidade da execução passa a ter peso crescente na sustentabilidade das propostas e na avaliação dos ativos.

2.  As quatro fases de maturidade do mercado

O desenvolvimento das concessões brasileiras pode ser interpretado por meio de quatro estágios conceituais. Não são períodos rigidamente delimitados: diferentes setores, empresas e contratos podem apresentar características de mais de um estágio simultaneamente.

Evolução conceitual do mercado de concessões

Modelo analítico proposto pela Verdius, não uma classificação oficial do mercado.

Da expansão à consolidação

Na fase inicial, o crescimento das carteiras de concessões era um dos principais objetivos estratégicos. O acesso a novos contratos proporcionava escala, presença territorial e oportunidades de expansão.

Com o amadurecimento do mercado, a financiabilidade e a qualidade da alocação de riscos passaram a assumir maior protagonismo. A estrutura de capital, a previsibilidade regulatória e a sustentabilidade econômico-financeira tornaram-se elementos decisivos.

Agora, o desafio se amplia.

Empresas com carteiras maiores precisam administrar simultaneamente investimentos obrigatórios, pressões sobre custos, exigências regulatórias, necessidades de financiamento e expectativas de retorno dos acionistas.

Nesse ambiente, crescimento de portfólio e criação de valor deixam de ser conceitos automaticamente associados.

Uma concessionária pode ampliar sua carteira e, ao mesmo tempo, comprometer sua capacidade financeira caso a execução dos investimentos e a geração de receitas não ocorram conforme as premissas originalmente projetadas.

A maturidade exige, portanto, uma evolução do modelo de gestão: de uma visão concentrada na aquisição de concessões para uma visão integrada do ciclo de vida dos ativos.

3. Os sinais concretos de amadurecimento

Três evidências ajudam a sustentar essa interpretação.

3.1. O mercado dispõe de projetos, mas a competição não é uniforme

Segundo levantamento divulgado em setembro de 2026, o saneamento brasileiro mantém uma carteira de pelo menos 31 projetos previstos, abrangendo 631 municípios e aproximadamente R$ 66,3 bilhões em investimentos. A mesma análise registra dificuldades de atratividade em algumas licitações, apesar da continuidade da expansão do setor.

A coexistência de um pipeline robusto com certames de baixa concorrência é significativa.

Ela indica que disponibilidade de ativos e disposição dos investidores para assumir riscos são variáveis diferentes.

Os investidores avaliam não apenas o potencial econômico projetado, mas também a possibilidade concreta de realizar esse potencial.

3.2. A Cagece demonstra a importância da qualidade da modelagem

O caso da Cagece é particularmente ilustrativo.

Após um certame em junho de 2026 no qual apenas um dos cinco blocos recebeu proposta, a companhia reformulou a licitação de quatro blocos, com investimentos estimados em R$ 6,3 bilhões ao longo de 28 anos.

O novo modelo, previsto para dezembro, incorporou ajustes na distribuição de riscos e na remuneração inicial, buscando melhorar a atratividade para os investidores.

Essa experiência permite extrair uma conclusão importante: a atratividade de uma concessão depende tanto do potencial de mercado quanto da consistência da sua estrutura contratual.

É preciso, porém, evitar uma conclusão prematura. A reformulação do edital demonstra uma resposta às dificuldades do certame anterior, mas sua eficácia competitiva somente poderá ser avaliada após o novo leilão.

3.3. A execução está submetida a restrições econômicas crescentes

A infraestrutura brasileira também enfrenta limitações de financiamento e custos.

Estimativas da Abdib citadas em outubro apontam investimentos de aproximadamente R$ 300 bilhões em infraestrutura em 2026, equivalentes a cerca de 2,2% do PIB, abaixo do patamar de 4% a 4,5% frequentemente apontado como referência para atender às necessidades do país.

Nesse contexto, a produtividade do capital torna-se uma questão estratégica.

Não basta mobilizar mais recursos. É necessário assegurar que os investimentos realizados produzam os resultados esperados, dentro de prazos, custos e padrões de serviço compatíveis com os contratos.

4. A nova competição: cinco capacidades que diferenciam as concessionárias

A competição por capacidade de execução não elimina a disputa por preço, outorga ou contraprestação. Ela amplia os critérios de avaliação econômica dos ativos.

Capacidade Modelo tradicional Modelo orientado a valor

Engenharia e CAPEX Cumprimento do orçamento físico-financeiro Investimento associado a benefícios mensuráveis

Operação Atendimento de metas e indicadores isolados Eficiência operacional conectada ao EBITDA e caixa

Regulação Gestão de obrigações e pleitos Antecipação de riscos e preservação do equilíbrio

Finanças Controle orçamentário e endividamento Gestão dinâmica de retornos e alocação de capital

Governança Reporte periódico de desempenho Decisões executivas com responsáveis e efeitos monitorados

Essas capacidades não são exclusivas de grandes operadores.

Concessionárias menores, com estruturas mais enxutas, também podem desenvolver vantagens competitivas por meio de disciplina de execução, sistemas de informação confiáveis e governança decisória consistente.

A escala pode contribuir para eficiência, mas não substitui qualidade de gestão.

5. O ponto de inflexão: CAPEX executado não significa valor entregue

Este talvez seja o aspecto mais relevante da transformação.

Em concessões, os investimentos frequentemente são acompanhados por indicadores de desembolso, avanço físico, marcos contratuais e cumprimento de cronogramas.

Essas informações são necessárias, mas insuficientes para demonstrar criação de valor.

Uma obra pode estar concluída e contabilizada como investimento, mas ainda não produzir o benefício operacional esperado.

No saneamento, por exemplo, uma rede coletora implantada somente se traduz integralmente em benefícios quando os imóveis são efetivamente conectados, os efluentes recebem destinação adequada e as obrigações de prestação do serviço são atendidas.

Em rodovias, a execução de obras precisa ser relacionada à segurança, à disponibilidade da infraestrutura, aos custos operacionais e, quando aplicável, ao comportamento das receitas.

Em aeroportos, a ampliação de capacidade deve ser avaliada em conjunto com demanda, utilização, qualidade de serviço e desempenho comercial.

A cadeia de conversão do investimento em valor

Modelo conceitual CAPEX-to-Value. A relação entre investimento e valor não é necessariamente linear nem imediata.

Essa abordagem altera a natureza da governança.

O Conselho deixa de receber apenas informações sobre quanto foi investido e passa a avaliar quais benefícios foram produzidos, quais ainda não se materializaram e quais decisões são necessárias para preservar o retorno esperado.

6. O saneamento como laboratório dessa transformação

O saneamento representa um dos exemplos mais expressivos dessa mudança porque combina expansão acelerada, obrigações de universalização, elevada intensidade de capital e forte exposição regulatória.

A ANA informa que os dados do SINISA 2025 indicam atendimento com rede coletora de esgoto para 62,3% da população brasileira e abastecimento de água para 84,1%. As metas legais de referência para 2033 são 90% de atendimento com coleta e tratamento de esgoto e 99% com água potável, observadas as condições legais aplicáveis.

A distância entre a situação atual e as metas futuras exige uma transformação operacional relevante.

O desafio não se resume à construção de infraestrutura. Envolve também:

• Implantar sistemas em municípios com características econômicas e territoriais muito distintas.
• Integrar investimentos, expansão comercial, operação e arrecadação.
• Administrar riscos de licenciamento, desapropriação e execução de obras.
• Demonstrar cumprimento de metas por meio de dados auditáveis.
• Preservar a sustentabilidade econômico-financeira sem comprometer a modicidade tarifária.

Nesse ambiente, o desempenho precisa ser acompanhado de maneira integrada.

A capacidade de executar investimentos dentro dos prazos contratuais, reduzir perdas, ampliar ligações ativas e administrar riscos regulatórios pode diferenciar significativamente os resultados econômicos entre operadores submetidos a obrigações semelhantes.

A universalização, portanto, não deve ser interpretada apenas como um programa de expansão física.
Ela constitui um desafio de gestão integrada de investimentos, operação, financiamento, regulação e relacionamento institucional.

7. A maturidade da governança será um diferencial competitivo

A evolução do mercado também exige uma revisão da forma como os resultados são acompanhados.

Em muitas organizações, planejamento estratégico, engenharia, operação, finanças e regulação possuem indicadores próprios, mas nem sempre compartilham uma mesma estrutura de avaliação de valor.

O problema não é necessariamente a ausência de informação. É a dificuldade de transformar informações fragmentadas em decisões integradas.

Uma concessionária pode apresentar avanço satisfatório do CAPEX e, simultaneamente, registrar atrasos na geração de receitas, deterioração de margens ou exposição regulatória crescente.

Se esses efeitos forem analisados isoladamente, a administração poderá identificar os desvios somente quando parte significativa do valor econômico já estiver comprometida.

É nesse ponto que a governança deixa de representar apenas uma estrutura de supervisão e passa a funcionar como instrumento de proteção e criação de valor.

Da governança de acompanhamento à governança de decisão

Dimensão Pergunta estratégica

Estratégia => Estamos investindo nos ativos e nas prioridades corretas?

CAPEX => O investimento está produzindo os benefícios previstos?

Operação => Os resultados estão sustentando as premissas econômicas?

Regulação => Quais obrigações e riscos podem comprometer o valor?

Finanças => O retorno esperado permanece viável?

Governança Quais decisões precisam ser tomadas agora?

A maturidade de uma concessionária pode ser avaliada não apenas pela quantidade de indicadores disponíveis, mas pela capacidade de identificar desvios, tomar decisões e verificar seus efeitos.

8. Como medir a maturidade de execução

Para tornar essa tese verificável, proponho um conjunto de indicadores que pode ser adaptado a saneamento, rodovias, energia e aeroportos.

Indicador                                                                 O que revela

Desvio de CAPEX projetado versus realizado           => Disciplina de investimento

Percentual de marcos contratuais cumpridos           => Confiabilidade da execução

Benefícios operacionais realizados versus previstos => Conversão do investimento em resultado

EBITDA realizado versus business plan                     => Desempenho econômico

Fluxo de caixa operacional versus previsto              => Capacidade de geração de caixa

Exposição regulatória quantificada                           => Valor econômico em risco

Prazo médio de resolução de desvios críticos          => Efetividade da governança

Retorno projetado atualizado versus caso-base        => Preservação do valor do investimento

Esses indicadores precisam ser interpretados conjuntamente e ajustados às características de cada contrato. Um desvio de
CAPEX, por exemplo, pode refletir ineficiência, alteração legítima de escopo ou antecipação de investimentos economicamente justificável.

O objetivo não é produzir mais relatórios. É melhorar a qualidade e a tempestividade das decisões.

9. O papel do VPO — Value Performance Office

A transição para uma competição orientada à execução cria espaço para modelos de gestão capazes de conectar estratégia, desempenho e valor.

O VPO, metodologia proprietária desenvolvida pela Verdius Infraestratégia, parte dessa necessidade.

Sua proposta é integrar indicadores operacionais, financeiros, regulatórios e de investimentos em uma estrutura contínua de governança executiva.

Diferentemente de um PMO tradicional, cujo foco costuma estar no acompanhamento de projetos, prazos, custos e entregas, o VPO amplia a análise para os benefícios econômicos e operacionais produzidos pelos investimentos e pelas decisões de gestão.

A metodologia organiza essa conexão em sete etapas, desde o diagnóstico e a construção da Árvore de Valor até os painéis executivos, rituais decisórios, planos de ação e capacitação das equipes.

No contexto das concessões, sua aplicação pode ocorrer em três momentos.

Antes do leilão — avaliar valor e risco

Análise da robustez do business plan, sensibilidade de CAPEX, OPEX, receitas, obrigações regulatórias e riscos de execução.

Após a contratação — estruturar a execução

Desdobramento das premissas do investimento em indicadores, responsabilidades, prioridades e governança dos primeiros 100 dias.

Durante a concessão — preservar e ampliar valor

Monitoramento contínuo de desempenho, exposição regulatória, conversão de CAPEX em benefícios e impactos sobre o fluxo de caixa.

A contribuição central do VPO não está em substituir os sistemas e processos existentes, mas em conectar suas informações às decisões que efetivamente influenciam o desempenho do ativo.

10. O que esperar do próximo ciclo de concessões

A partir das evidências examinadas, identifico cinco tendências a acompanhar nos próximos anos.

Maior seletividade na participação em leilões. A capacidade de financiamento, a distribuição contratual dos riscos e a confiança na execução poderão ter peso crescente nas decisões de investimento.

Valorização da capacidade operacional comprovada. O histórico de cumprimento de metas, eficiência e gestão de investimentos poderá ganhar importância na avaliação de parceiros e operadores.

Revisão de estruturas contratuais pouco atrativas. Certames com baixa concorrência poderão exigir ajustes de riscos, garantias, contraprestações e cronogramas, como exemplifica o caso da Cagece.

Maior integração entre governança e retorno financeiro. Investidores e conselhos poderão demandar evidências mais consistentes de conversão dos investimentos em resultados.

Crescimento da importância da gestão de portfólios. Grupos com múltiplas concessões precisarão comparar ativos não apenas por receita, EBITDA ou volume de CAPEX, mas também por maturidade de execução, exposição a riscos e potencial de criação de valor.

Essas tendências constituem hipóteses estratégicas fundamentadas na evolução observada do mercado, e não previsões garantidas.

11. Conclusão — o próximo vencedor não será definido apenas no leilão

O mercado brasileiro de concessões está diante de um desafio que ultrapassa a ampliação da carteira de projetos.

A disponibilidade de investimentos continua relevante. A estruturação financeira permanece essencial. A segurança jurídica e a qualidade regulatória seguem como condições fundamentais.

Entretanto, o amadurecimento do mercado exige uma competência adicional: transformar compromissos contratuais em resultados mensuráveis e sustentáveis.

A capacidade de executar investimentos, administrar riscos, integrar operação e finanças e tomar decisões tempestivas tende a assumir importância crescente na competitividade das concessionárias.

O sucesso de uma concessão não pode ser medido exclusivamente pela sua contratação, pelo volume de CAPEX comprometido ou pelo crescimento da carteira de ativos.

Ele precisa ser avaliado também pela infraestrutura efetivamente entregue, pela qualidade dos serviços, pela sustentabilidade econômico-financeira e pelo valor gerado ao longo do contrato.

A competição por ativos continuará. Mas a competição por capacidade de execução poderá definir a diferença entre crescimento de portfólio e criação efetiva de valor.

Essa é a transição que considero central para compreender o próximo ciclo das concessões brasileiras.

Verdius Infraestratégia

Da estratégia à execução. Do investimento ao resultado. Do resultado ao valor.