A ilusão da modelagem: por que o valor se perde na execução das concessões de saneamento
06/10/2026
A Ilusão da Modelagem: onde o valor realmente se perde nas concessões de saneamento
O Brasil está diante de uma das maiores agendas de infraestrutura de sua história.
A universalização do saneamento até 2033 exige centenas de bilhões de reais em investimentos, com participação crescente de capital privado, investidores institucionais e operadores especializados.
À primeira vista, trata-se de uma oportunidade clara: ativos regulados, contratos de longo prazo, previsibilidade de receita, forte demanda reprimida. Mas há um ponto crítico que ainda é subestimado, inclusive por investidores experientes: a maior parte da destruição de valor não nasce na modelagem. Ela nasce na execução.
O equívoco estrutural Grande parte das concessões de saneamento é estruturada com excelência técnica. Os estudos de viabilidade são robustos, a modelagem econômico-financeira é sofisticada, as premissas de crescimento e universalização estão bem definidas, e a estrutura regulatória é formalmente estabelecida.
No papel, os projetos são consistentes. Na prática, muitos não entregam o valor esperado. Essa diferença não é marginal — ela é estrutural.
Três vetores de perda de valor:
1. CAPEX que não se converte em resultado
A equação tradicional assume uma sequência linear: investimento leva a obra, obra leva a conexão, conexão leva a faturamento. No campo, essa sequência frequentemente se rompe, as obras atrasam ou sofrem revisões, os custos são pressionados, e as conexões não acontecem no ritmo esperado. O resultado é um padrão recorrente: o CAPEX é executado, mas o valor não é capturado.
2. A lacuna entre infraestrutura e comportamento do usuário
Saneamento não é apenas engenharia. É também comportamento.
Mesmo com a rede disponível, o usuário pode não se conectar, pode não perceber valor imediato no serviço, ou pode simplesmente não priorizar o pagamento frente a outras despesas.
Essa lacuna afeta diretamente três frentes: a curva de receita, os índices de inadimplência e a legitimidade do serviço perante a população atendida.
3. A resposta regulatória é dinâmica, não estática
Mesmo modelagens robustas precisam trabalhar com premissas regulatórias para horizontes muito longos.
Na prática, porém, o ambiente regulatório evolui com a execução do contrato, a pressão social, a universalização, as revisões tarifárias e os eventos capazes de alterar seu equilíbrio econômico-financeiro.
O regulador não reage apenas ao modelo originalmente contratado, reage também à realidade percebida pela sociedade e aos resultados efetivamente entregues pela concessão.
O problema de governança
Essa desconexão entre os três vetores revela uma fragilidade importante de governança: conselhos e investidores ainda dedicam mais energia à decisão de investimento do que à governança da execução. O CAPEX é aprovado com rigor.
Mas a execução, momento em que o valor efetivamente se materializa ou se perde, nem sempre recebe o mesmo nível de escrutínio.
A nova fronteira: governança da execução
É nessa lacuna entre decisão e resultado que uma abordagem de Value Performance Office (VPO) pode agregar valor: não como mais uma estrutura de reporte, mas como mecanismo para conectar tese de investimento, CAPEX, indicadores, riscos, decisões e captura efetiva dos benefícios esperados.
Se o Brasil quiser transformar essa agenda em valor real, será necessário evoluir o modelo de governança em quatro frentes.
1º - Integrar decisão e execução, garantindo que o racional financeiro aprovado esteja de fato conectado à capacidade real de entrega da operação.
2º - Monitorar a conversão de CAPEX em receita — não basta investir, é preciso capturar valor ao longo do caminho.
3º - Incorporar o comportamento do usuário à própria definição de universalização, que não pode ser medida apenas como cobertura de rede, mas como adesão efetiva.
4º - Antecipar a dinâmica regulatória, partindo do princípio de que a regulação responde à percepção social, não apenas ao contrato assinado.
Ignorar essas quatro frentes tem um custo concreto: o custo de capital tende a aumentar, a inadimplência pode crescer, a pressão regulatória se intensifica, e a eficiência de todo o ciclo de investimento se deteriora.
Para CEOs, Conselhos e investidores, a pergunta central deveria ser: A organização tem capacidade real de executar a tese de valor que sustenta a modelagem?"
Conclusão
O Brasil não carece de projetos. Não carece de capital. E, cada vez menos, carece de operadores qualificados. O desafio agora é outro: transformar investimento em valor real — de forma consistente, previsível e sustentável. Isso não será definido na modelagem. Será definido na execução.