A nova jornada de trabalho nas concessões: o que o CEO precisa fazer a partir de agora?

EC 141/2026: os primeiros 100 dias para proteger a operação, o equilíbrio econômico-financeiro e o valor das concessões

Verdius Infraestratégia | Gestão, Governança e Geração de Valor

A promulgação da Emenda Constitucional nº 141/2026, em 16 de outubro, coloca uma nova questão na agenda dos gestores de concessões e parcerias público-privadas: como adaptar a jornada de trabalho sem comprometer a continuidade dos serviços, a execução dos investimentos e a sustentabilidade econômico-financeira dos contratos?

A primeira reação pode ser encaminhar o assunto às áreas de Recursos Humanos e Jurídico. Seria insuficiente.

Em uma concessionária de saneamento, a alteração da jornada pode repercutir sobre escalas operacionais, manutenção de redes, tratamento de água e esgoto, atendimento comercial, contratos terceirizados, produtividade das obras e cumprimento de metas regulatórias.

Seus efeitos podem alcançar OPEX, CAPEX, EBITDA, fluxo de caixa e retorno do capital investido.

A questão central não é apenas quanto a nova jornada poderá custar. É quanto desse impacto poderá ser mitigado, quais efeitos poderão fundamentar medidas de recomposição contratual e quanto permanecerá como exposição econômica da concessão.

Essa resposta não pode esperar a próxima revisão orçamentária.

Uma mudança trabalhista com consequências econômicas e contratuais

A EC 141/2026 estabelece a redução progressiva da jornada semanal de trabalho, sem redução salarial, e a ampliação do repouso semanal remunerado.

O artigo 9º merece atenção especial dos gestores de infraestrutura por prever regras de aditamento para preservação do equilíbrio econômico-financeiro dos contratos públicos vigentes abrangidos pelo dispositivo, incluindo concessões de serviços e obras públicas e parcerias público-privadas.

Isso não significa que qualquer aumento de custo será automaticamente reconhecido ou compensado.

A concessionária deverá avaliar o regime jurídico aplicável, a matriz de riscos contratual, a relação causal entre a mudança e os impactos alegados, além da documentação necessária para fundamentar suas posições.

Também será essencial distinguir os efeitos da redução da jornada daqueles associados à ampliação do repouso semanal, considerando seus respectivos prazos de implementação.

O primeiro risco é tratar a mudança como um percentual uniforme de aumento de custos. O segundo é começar a documentar seus efeitos somente quando surgir a necessidade de um pleito.

Nenhuma dessas abordagens oferece a previsibilidade exigida de uma gestão profissional de concessões.

Os primeiros sete dias: organizar a resposta executiva

A primeira providência do CEO deve ser estabelecer uma governança específica para a transição.

Não se trata necessariamente de criar uma nova estrutura permanente, mas de definir responsabilidades, prazos, informações e decisões.

Recursos Humanos, Operações, Engenharia, Comercial, Financeiro, Planejamento, Regulatório, Jurídico, Suprimentos e Tecnologia precisam trabalhar com premissas consistentes.

Nos primeiros dias, cinco providências são prioritárias:

1. Identificar a exposição real. Mapear empregados, funções, jornadas, escalas, acordos coletivos e atividades que poderão ser afetadas. A exposição deve incluir contratos terceirizados e serviços intensivos em mão de obra.

2. Preservar a situação anterior. Consolidar folhas de pagamento, escalas, indicadores de produtividade, contratos, orçamentos, cronogramas e versões dos Business Plans existentes antes da mudança.

3. Estabelecer uma linha de base econômica. Registrar os custos e as premissas atuais para permitir comparações futuras consistentes.

4. Definir responsáveis pela quantificação. Cada área deve identificar impactos, alternativas de adaptação e necessidades de investimento, utilizando critérios comuns.

5. Avaliar providências contratuais tempestivas. Jurídico e Regulatório devem examinar os contratos, os prazos e os procedimentos aplicáveis à preservação de direitos e à comunicação com o poder concedente e a agência reguladora.

O objetivo é evitar que diferentes departamentos produzam estimativas incompatíveis ou adotem decisões que transfiram custos e riscos para outras áreas.

O impacto operacional pode ser maior que o aumento da folha

Uma redução de jornada não produz necessariamente um aumento proporcional no número de empregados.

Seu efeito depende da organização do trabalho.

Considere uma equipe com jornada de 44 horas semanais. A redução para 40 horas representa uma diminuição aritmética de aproximadamente 9,1% na disponibilidade contratual de horas por empregado.

Mantida a remuneração semanal, o custo por hora contratual aumenta 10%.

Esses percentuais, entretanto, não equivalem automaticamente a um aumento de 10% no OPEX.

Uma concessionária poderá absorver parte da mudança mediante reorganização de escalas, eliminação de atividades improdutivas, automação, melhor planejamento da manutenção e revisão de processos.

Em outras situações, especialmente nas operações contínuas, poderá ser necessário ampliar equipes ou contratar serviços adicionais.

No saneamento, essa análise precisa alcançar atividades críticas como operação de estações de tratamento, manutenção eletromecânica, reparo de vazamentos, atendimento emergencial e funcionamento dos canais comerciais.

Há um risco importante: economizar na estrutura de atendimento e manutenção pode produzir perdas econômicas superiores à redução imediata de custos.

Menor capacidade de resposta a vazamentos, por exemplo, pode aumentar perdas de água, consumo de energia, reclamações e riscos de descumprimento de indicadores contratuais.

A decisão correta não é simplesmente reduzir despesas com pessoal, mas preservar a capacidade de entrega com o menor custo total sustentável.

CAPEX: um risco que não pode ficar fora da análise

Os efeitos da nova jornada não se limitam à operação existente.

Concessionárias com programas relevantes de expansão precisam avaliar sua exposição aos custos e à produtividade de empreiteiras, prestadores de serviços e fornecedores.

Alterações na disponibilidade de mão de obra podem afetar cronogramas, custos indiretos, produtividade de frentes de serviço e necessidades de financiamento.

Em concessões de saneamento, atrasos na execução de redes, estações de tratamento e ligações podem repercutir sobre metas de universalização e sobre o início da geração de receitas associadas aos investimentos.

Portanto, a avaliação deve considerar não apenas o eventual aumento do custo de construção, mas também as consequências econômicas de mudanças nos prazos de implantação.

Outro cuidado é evitar dupla contagem: custos adicionais incorporados aos contratos de fornecedores não devem ser novamente registrados como despesas diretas da concessionária.

CAPEX mais caro é um risco. CAPEX atrasado, que posterga receitas e resultados, pode representar uma exposição ainda maior.

O Business Plan precisa ser revisitado

Uma mudança com efeitos potenciais sobre custos, produtividade e investimentos exige uma revisão estruturada das premissas econômico-financeiras.

O ponto de partida deve ser o Business Plan vigente, preservando-se também as versões anteriores relevantes para a análise contratual.

A concessionária precisa recalcular os efeitos sobre OPEX, CAPEX, EBITDA, fluxo de caixa, necessidade de capital de giro, financiamento e indicadores de cobertura da dívida.

Recomenda-se trabalhar com pelo menos três cenários:

Cenário de referência: adaptação operacional com os custos incrementais mais prováveis, considerando as informações disponíveis.

Cenário adverso: maior necessidade de contratação, pressão sobre fornecedores, redução de produtividade e eventuais atrasos de obras.

Cenário mitigado: ganhos de eficiência, reorganização de equipes, melhorias tecnológicas e redução de custos evitáveis.

Em cada cenário, deve-se distinguir o impacto econômico antes de eventuais medidas contratuais daquele que poderá permanecer após uma possível recomposição.

Para investidores e conselhos, essa análise deve alcançar indicadores como TIR, VPL, covenants financeiros e sensibilidade do valor da concessão.

É fundamental não confundir uma expectativa de recomposição com receita reconhecida ou fluxo de caixa assegurado.

O valor, a probabilidade e o prazo de eventual recuperação precisam ser tratados como variáveis de risco.

Reequilíbrio econômico-financeiro começa com evidências

A previsão constitucional de aditamento contratual torna ainda mais relevante a preparação de informações consistentes.

Entretanto, um pleito econômico-financeiro não se sustenta apenas na demonstração de que determinada despesa aumentou.

É necessário estabelecer a relação entre o evento, as obrigações contratuais, os efeitos efetivos e as medidas adotadas pela concessionária.

Por isso, a organização deve estruturar desde o início um dossiê técnico-econômico que reúna:

• Contrato de concessão, aditivos e matriz de riscos.
• Business Plans e premissas econômico-financeiras pertinentes.
• Histórico de jornadas, escalas, custos e produtividade.
• Contratos de terceirização e de execução de obras.
• Memórias de cálculo dos impactos identificados.
• Registros das medidas de mitigação implementadas.
• Evidências de alterações em custos, prazos e desempenho.
• Documentação das comunicações e decisões contratuais.

A preparação deve envolver as áreas jurídica, regulatória, financeira e operacional.

Documentar não é apenas preservar a possibilidade de um pleito. É criar condições para compreender o impacto real da mudança e demonstrar a qualidade das decisões de gestão.

Também é importante reconhecer que a estratégia de recomposição dependerá das particularidades de cada contrato e do entendimento jurídico e regulatório aplicável.

Dos primeiros 30 aos 100 dias: transformar diagnóstico em decisões

Depois de mapear a exposição e estabelecer a linha de base, a concessionária precisa avançar para a execução.

Até 30 dias, a prioridade deve ser consolidar os impactos preliminares, revisar os cenários do Business Plan e identificar medidas operacionais de adaptação.

Entre 30 e 60 dias, o foco deve se deslocar para a implementação das medidas priorizadas, o acompanhamento dos custos efetivos, a revisão de contratos e a preparação das decisões regulatórias cabíveis.

Até 100 dias, a organização deverá buscar uma visão integrada dos impactos observados, dos resultados das medidas de mitigação e da exposição econômica residual.

Esse horizonte de 100 dias é uma proposta de organização gerencial, não um prazo estabelecido pela emenda constitucional.

A principal entrega não deve ser um relatório isolado.

Deve ser um sistema de acompanhamento capaz de responder periodicamente:

Quanto a mudança está custando? O que conseguimos mitigar? Quais impactos estão comprovados? Quais riscos permanecem? Que decisões precisam ser tomadas agora?

A governança de performance como instrumento de proteção de valor

Eventos externos relevantes costumam revelar fragilidades internas de gestão.

Uma alteração legislativa pode ser analisada separadamente por Recursos Humanos, Jurídico, Engenharia, Finanças e Operações. Entretanto, o resultado econômico da concessionária depende da interação entre todas essas áreas.

É nesse contexto que uma abordagem integrada de performance se torna especialmente relevante.

O Value Performance Office (VPO), metodologia desenvolvida pela Verdius Infraestratégia, conecta indicadores operacionais e financeiros a responsabilidades, decisões executivas e planos de ação.

Aplicado à transição da nova jornada, o VPO pode apoiar a concessionária na organização de uma resposta coordenada, acompanhando os impactos sobre produtividade, custos, continuidade dos serviços, execução do CAPEX e geração de caixa.

Para acionistas, conselhos e investidores, a abordagem complementar VPO Investor Lens permite examinar os efeitos econômicos e contratuais da mudança sobre o retorno do capital e o valor dos ativos.

As duas perspectivas respondem a perguntas diferentes, mas complementares.

A gestão operacional precisa saber como adaptar a concessionária e preservar seu desempenho.

O investidor precisa compreender quanto valor está exposto, quais riscos podem ser mitigados e quais premissas de retorno precisam ser revistas.

A nova jornada exige mais do que adequação trabalhista

A EC 141/2026 coloca as concessionárias diante de uma decisão de gestão que não deveria ser adiada.

Esperar que os impactos apareçam nos demonstrativos financeiros ou nas reivindicações de fornecedores pode significar perder tempo, evidências e oportunidades de mitigação.

A resposta mais consistente começa com governança, preservação de informações, revisão das premissas econômicas e acompanhamento disciplinado das medidas adotadas.

A Verdius Infraestratégia pode apoiar concessionárias e investidores nesse processo, integrando análise econômico-financeira, performance operacional, governança de CAPEX e avaliação de riscos, em articulação com as equipes jurídicas e regulatórias responsáveis.

O objetivo não é apenas estimar custos adicionais, mas identificar oportunidades de eficiência, organizar decisões e contribuir para a proteção do valor econômico dos contratos.

A mudança legislativa já ocorreu. A diferença entre absorver seus efeitos passivamente e administrá-los com previsibilidade começa nas decisões tomadas agora.

Value Performance Office (VPO) | Verdius Infraestratégia

Da estratégia à execução. Do investimento ao resultado. Do resultado ao valor.

Referência normativa: Emenda Constitucional nº 141/2026, promulgada em 16 de outubro de 2026, especialmente as disposições relativas à jornada de trabalho e aos contratos públicos vigentes.

Nota: As análises apresentadas possuem caráter gerencial e econômico-financeiro. A interpretação dos dispositivos legais, a definição de direitos e a formulação de eventuais pleitos de reequilíbrio devem observar as condições específicas de cada contrato e contar com avaliação jurídica especializada.